KAIZEN

Os regalo mi "SOLo" sin punto

       (Muchas gracias José Manuel por tus sabios consejos, hoy es mi primer día ¡Buenos días!)

Aunque el concepto Kaizen tuvo su origen en la mejora continua de los procesos industriales, se ha venido aplicando en muchos aspectos de la vida: en el hogar, en el estudio, en el deporte, en los negocios, en la salud, en el trabajo,  en el crecimiento personal, etc.

KAIZEN PARA EL CRECIMIENTO PERSONAL

La práctica del Kaizen requiere de un trabajo y un esfuerzo diario. Supone un crecimiento paulatino, sin pausas y sin límites.

El Kaizen como expansión personal completa, es aprender algo nuevo, algo diferente cada día, es desarrollar una nueva habilidad, es implementar una nueva idea, es mejorar hoy lo que hiciste ayer; en fin, es hacer cada cosa “mejor que ayer y peor que mañana”.

Para practicar el Kaizen , reemplazar los hábitos viejos por hábitos nuevos.

Existen una serie de rituales que ayudan a avanzar efectivamente en el camino del autodominio y el crecimiento personal. Si se practican diariamente teniendo fe en ellos hasta lograr convertirlos en hábitos, comprobaremos  resultados extraordinarios en la vida personal y social.

§      El Ritual de la Soledad. Consiste en dedicar un plazo de tiempo diario a ti mismo. Dedicar un periodo de tiempo a estar en paz, a solas y en silencio.

§       El Cuidado Físico. Se trata de practicar ejercicios físicos diarios, de manera que también te ayuden a liberar la mente y a aumentar tu energía física.

§       El Ritual de la Nutrición. El tipo de comida que consumes diariamente juega un papel importante dentro del desarrollo de la vida. Elige bien tus alimentos.

§         El Ritual del Saber Abundante. Aprender algo nuevo cada día. Leer al menos 30 minutos a diario enriquecerá de manera grandiosa tu mente.

§     El Ritual de la Reflexión Personal. Dedica un tiempo diario a conocerte, te ayudará a lograr ser más fuerte, más sabio y obtendrás mayor confianza en ti mismo.

§     El Ritual del Despertar Anticipado. Dormir mucho no siempre significa descansar bien. Es mejor dormir 6 horas profundamente, que dormir 10 horas dando vueltas en la cama.

§     El Ritual de la Música. Invierte un poco de tiempo diariamente en escuchar música clásica, te dará cierto grado de paz y tranquilidad interior.

§        El Ritual del Carácter Congruente. Actúa de manera congruente a lo que eres y a lo que quieres ser. Déjate guiar por tu corazón.

§     El Ritual de la Simplicidad. El reducir tus necesidades diarias, eliminando aquellas cosas que sólo logran preocuparte y no te conducen a nada positivo te ayudará a darte cuenta de que las mayores bellezas de la vida se encuentran en los pequeños detalles.

"OjO  del siglo", Henri Cartier-Bresson. Fotógrafo francés, por muchos considerado como el padre del periodismo fotográfico.

         (Muchas gracias Diego por escucharme. Hoy recupero mis momentos bici, ya te contaré)

KAIZEN EN NUESTRA VIDA

La fuerza de carácter dice mucho acerca de una persona,  y se puede entrenar para lograr las metas personales si se sabe cómo.

La palabra voluntad deriva del latín voluntas, que significa "querer". Sin embargo, cuando se intenta definir la voluntad inevitablemente se acompaña del concepto de “fuerza”. Eso quiere decir que, más allá de la motivación propia, debe existir una potencia o energía suficiente para llevar a cabo los objetivos elegidos.

Y si bien la voluntad es un estado de ánimo que impulsa a hacer determinadas cosas, no alcanza simplemente con sentirla dentro. Desde definir las metas  que se quieren lograr hasta trazar el plan que lleve a ellas, las reglas que rigen la voluntad son tan implacables que, si no se cumplen al pie de la letra, el éxito pasará a ser un triste deseo insatisfecho.

Phil y Mary Kalls, en su libro "Cómo alcanzar las metas que te propongas", describen 10 secretos que hay que tener en cuenta sí o sí. Estos son:

§         Definir el objetivo con precisión y que éste armonice con los propios valores.

§         Escribirlos en un papel.

§         Ponerles un plazo.

§         Encontrar buenas razones para querer alcanzarlos.

§         Hacerlos públicos.

§         Buscar compañía para el camino.

§         Usar afirmaciones positivas de apoyo.

§         Celebrar cada pequeña victoria.

También recomiendan definir pasos intermedios que sean más fáciles de alcanzar, incorporar a la rutina diaria cambios tan pero tan pequeños que no generen esfuerzo alguno; de esa manera, la persona jamás pierde la comodidad que tiene en su vida cotidiana, ya que si lo que quiere incorporar llegara a resultarle excesivo, el kaizen obliga a reducir la meta aún más hasta poderla adoptar sin problemas

Comenzaremos aplicando pequeños cambios continuos y permanentes en cada una de las facetas de nuestras vidas.  Ejemplos:

FAMILIA

No veo a la familia con la que frecuencia de antes, por ejemplo, el cambio que se puede realizar es llamar todos los días a algún miembro de mi familia por teléfono. Con las tarifas planas y las llamadas nacionales gratuitas no tenemos excusa para no dedicar aunque sean 5 minutos al día y llamar a tu padre, madre, hermano, hermana,  tíos, etc. 

ALIMENTACIÓN

 Por ejemplo,  comer más sano. Para otra persona su forma de mejorar puede ser aprender nuevas recetas de cocina. También se pueden combinar ambos conceptos y tratar de mejorar aprendiendo nuevas recetas más sanas. Cada persona decide cómo quiere mejorar y porqué.

DEPORTE

 Por ejemplo, comenzar con una rutina ó implantar un método, empezar con otros deportes, aprender a escuchar tu cuerpo, respiración; si aprendes a escuchar  tu cuerpo, sabrás cuando es el momento de parar y descansar

TRABAJO

Siempre se pueden incorporar nuevas formas de optimizar el tiempo. Existe una gran literatura al respecto. Tratar de mantener siempre el escritorio ordenado y la bandeja de entrada del correo vacía. He descubierto el portal www.ivoox.com que es algo así como un "youtube" pero de archivos de Audio.( Muy interesante para los que trabajan sin compañeros, lo recomiendo.)

HOGAR

Distribución de las cosas, poco a poco  redistribuir las cosas de manera más cómoda y aprovechada. 

En cuanto a la ropa, la considero parte del hogar por ocupar un espacio importante en él. Hacer repaso de las prendas viejas y donar las que no nos ponemos puede ser un buen ejercicio.

En cuanto a la limpieza. Siempre hay cosas que limpiamos con menos frecuencia como el frigorífico, la campana del extractor, , etc. Dedicar una vez a la semana a estas tareas

DINERO

Me refiero a conseguir más dinero sino a saber administrarlo. Me he visto obligada a ser más consciente de lo que compro, fundamentalmente la comida. Si prestamos atención a las marcas blancas y al precio por kg, podremos ahorrar mucho dinero en nuestra compra. Hacer un estudio de los precios en los supermercados que se tienen cerca de casa, ayuda al ahorro. Lo bueno de todo esto es que si en el futuro vamos superando poco a poco esta crisis y el dinero deja de ser una preocupación, toda esta información que tengo ahora en cuanto a precios, seguiré teniéndola. 

Al tener menos dinero he descubierto algo curioso: disfruto más de las cosas en las que lo gasto. Uno de los mejores momentos es ir a cenar con amigos. Antes no me hacía tanta ilusión porque era algo que podía permitirme casi cada día, sin embargo, ahora es algo que espero con muchas ganas. Beneficios de la crisis “quien no se consuela es porque no quiere”

Sakura

KAIZEN EN LA EMPRESA

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio y  zen que quiere decir para mejorar Kaizen: cambio para mejorar.

Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus productos, la prestación de sus servicios o sus procesos, este es un común denominador que atañe a todas las personas que dirigen empresas, el mejoramiento continuo trae como consecuencias menores costos, mayor capacidad de cumplir en los tiempos de entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas... Pero, por qué es una realidad que se ve materializada en muy pocas empresas y por qué la gran mayoría de ellas no puede lograr la mejora continua real. La respuesta está en el kaizen.

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva. El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños

1.- Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:

§         La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.

§         El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.

§         Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.

§         Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.

§         Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.

§         Reconocer al personal como el recurso más importante.

§         Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:

1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado.

2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores.

3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firme y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al mejoramiento permanente. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización.

4. Mejoramiento continúo de todos los productos y procesos, internos y externos. En la gestión de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos.

5. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.

6. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa.

7. La inversión en personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva.

8. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad.

  

9. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.

10. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.

2.- El Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just in Time – JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a continuación:

§         almacenes elevados;

§         plazos excesivos;

§         retrasos;

§         falta de agilidad, de rapidez de reacción;

§         emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;

§         tiempo excesivo en los cambios de herramientas;

§         proveedores no fiables (plazos, calidad);

§         averías;

§         problemas de calidad;

§         montones de desechos, desorden;

§         errores, faltas de piezas;

§         despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:

1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.

2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.

3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.

A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel Atacar los problemas fundamentales, del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para la eliminación de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa. Buscar la simplicidad debe ser una prioridad dentro de la organización. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.

Aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:

1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios.

2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela.

3. Saber fabricar –cuando es necesario- "cantidad económica.

4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.

5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.

6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.

7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos.

8. Gestionar la calidad de la producción.

9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la producción.

10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

3.- Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para evitar las interrupciones.

El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

4.- Despliegue de políticas

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.

 La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento.

Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la administración.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de la alta administración son renunciadas como metas cada vez más específicas y orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.

5.- Sistema de sugerencias

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.

Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.

El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico.

6.- Actividades de grupos pequeños

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.

Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?

1. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.

3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Dirección. Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:

1. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
2. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
3. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

  

4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos:

1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.

Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o círculos de control de calidad en los que participan los trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la fábrica tales como los diseñadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigación y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participación de los obreros de fábrica.

 Para empresa, extracto de apuntes de Mauricio Lefcovich 


Y

Bibliografía

Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA – 1989

Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998

Gestión por procesos – José A. Pérez Fernández de Velasco – ESIC – 1996

En busca de la excelencia industrial – Pierre Béranger – Limusa – 1994