Humor, irreverencia y mucha profesionalidad -mucho conocimiento técnico- son los mimbres de este ingenioso ebook. Su título es sencillo pero muy preciso. Cuentos para aprender economía es exactamente eso: Cristina Carrillo agarra los cuentos y fábulas clásicos de la cultura occidental y extrae, exprime y centrifuga su contenido económico.

Carrillo, pionera de la educación financiera tanto en España como en Latinoamérica, deslumbra con la rentabilidad de su trabajo. Quince historias que nos hablan de cómo superar uno de nuestros temores más viejos e injustificados: el que nos lleva a gritar “¡Qué viene el lobo!” cada vez que alguien menciona la palabra “economía”… y no digamos su profundamente desconocida hermana pequeña: “¡las finanzas!”.

Un ebook para perder el miedo a la palabra "economía"

Al igual que a Juan Sin Miedo, uno de los personajes del ebook, a Cristina Carrilo no le asustan los riesgos. Se lanza a tumba abierta allí donde nadie se ha atrevido antes que ella. El resultado es este descacharrante libro electrónico en el que a la prima de riesgo se le pregunta si es cuñada del riesgo de mercado; en el que los padres de Pulgarcito deciden ajustar costes familiares y propician la fuga de talentos; en el que Blancanieves se enfrenta a los poderosos enanitos mineros; y en el que el Gato con Botas se dedica a escribir incomprensibles blogs que hacen subir como la espuma el valor de la marca personal del Marqués de Carabás.

Una advertencia: si buscan economía y finanzas con moralina, absténgase. La comunicación, para Cristina Carrillo, consiste en empuñar el sable y liarse a dar mandobles allí donde suelen reinar la telaraña y la ñoñería.

¿Qué ocurre con las pensiones de jubilación en el país de Peter Pan? ¿Barbazul amaba a sus ocho esposas o lo que adoraba en ellas era su valor de testaferros? La respuesta está en Cuentos para aprender economía. Abran, léanlo y cambien para siempre su percepción acerca de qué es eso de la educación financiera.

Nuevas obligaciones contables. Ámbito de aplicación: sociedades anónimas, limitadas y comanditarias por acciones

La Directiva 2013/34/UE entró en vigor a mediados del pasado mes de julio y fija las nuevas obligaciones contables que habrán de cumplir las empresas. La modificación de las normas existentes hasta ahora pretende reducir las cargas administrativas, principalmente de las empresas más pequeñas. Su ámbito de aplicación son las sociedades anónimas y limitadas y las sociedades comanditarias por acciones. Ahora cada país miembro dispone de plazo hasta el 20 de julio de 2015 para adaptar sus normas internas a la comunitaria.

Libro Emprender Ligero

Sobre el autor.  Javier Martín Robles

Javier Martín comenzó a desarrollar proyectos en internet en el año 2.000 cuando vió las grandes posibilidades que ofrecía la red para poder dar a conocer las empresas. En el 2003 descubrió el mundo de los blogs y puso en marcha Loogic.com que se ha convertido en la referencia en temas de negocios de internet, startups y emprendedores. Con la llegada de las redes sociales detectó una nueva oportunidad de negocio y desde entonces ha estado asesorando a todo tipo de empresas para utilizar las redes sociales en su estrategia de marketing online. Tras crear en 2010 Social Media Factory, la primera agencia de social media dedicada a las Pymes, ahora es el responsable del área de social media en Plenummedia la mayor agencia online para pymes en España. Además Javier es fundador de la comunidad de emprendedores Iniciador, que realiza eventos para emprendedores en más de 60 ciudades de todo el mundo y también en consejero de una docena de startups a las que asesora a nivel de negocio y estrategia de marketing.

De su libro dice:

Últimamente me preocupa la moda que hay con el tema del emprendimiento: creo que se está cometiendo un error diciendo a la gente que emprender es la mejor forma de salir de la crisis o de una situación de desempleo. Yo llevo mucho tiempo diciendo que emprender es una opción, pero que no debe hacerse por obligación sino al haber encontrado una oportunidad de negocio por la que valga la pena apostar. Esta moda del emprendimiento puede llevar a mucha gente a frustrarse, hay que saber que emprender no es fácil y que conlleva un riesgo que debemos saber administrar. 

En el libro Emprender Ligero hablo sobre cómo crear una empresa sin complicarnos la vida, porque en muchos casos es lo que está sucediendo por lanzarnos a emprender sin evaluar los riesgos que ello conlleva.

Ser ligero es mi actitud personal que además se ve reflejada en mi forma de crear empresas, con mis propios recursos y buscando modelos escalables que faciliten el crecimiento. Sobre esto es sobre lo que hablo en el libro y sobre mucho más. Aquí encontrarás mis ideas y opiniones sobre aspectos tan importantes a la hora de crear una empresa como son la idea, los socios, el equipo, el modelo de negocio, la financiación y el mercado. También encontrarás ideas de nuevas oportunidades que existen en estos momentos para emprender en internet. Todo ello desde mi visión y opinión personal como autor del blog de referencia sobre negocios de internet en español.

 Algunos de los temas en los que te puedo ayudar son:

- Definir mejor tu modelo de negocio

- Preparar documentos como el plan de negocio y el resumen ejecutivo

- Preparar una presentación de tu proyecto

- Buscar financiación y cómo presentarte ante inversores

- Definir la estrategia de marketing y comercial para tu startup

- Conocer mejor la competencia a la que te enfrentas y el mercado en el que compites

- Entender mejor cuáles son tus fortalezas y debilidades

- Conocer las tendencias más relevantes en negocios de Internet

- Encontrar los mejores proveedores para servicios que puedas necesitar

- Y en general a ayudarte a no complicarte la vida creando una empresa

La legislación fiscal establece para todo empresario, tanto sea persona física o jurídica, la obligación de cumplimentar y conservar una serie de libros en los que se recogen los detalles de la actividad económica en relación a los ingresos y gastos diarios.

 Los libros son muy importantes, pues sirven de soporte a la información presentada en los modelos trimestrales.

Libros exigibles al empresario autónomo según el método de estimación por el que tribute y según su sujeción o no al Impuesto sobre el Valor Añadido

Libros obligatorios a efectos de IRPF

Los empresarios individuales en que tributen en estimación directa simplificada deberán llevar:

• Libro registro de ventas e ingresos. En él se anotarán por orden cronológico todas las ventas e ingresos de la actividad según el siguiente detalle: número de anotación, fecha, número de factura o documento equivalente, concepto e importe, con separación del I.V.A. devengado o compensación recibida en el régimen especial de agricultura, ganadería y pesca.
• Libro registro de compras y gastos. En él se anotarán las compras y gastos especificando el número de anotación, fecha, nombre y apellidos o razón social del expedidor, concepto e importe, con separación del I.V.A. soportado.
• Libro registro de bienes de inversión. En el se registrarán todos aquellos elementos destinados a ser utilizados por un período de tiempo superior a un año como instrumentos de trabajo o medios de explotación, es decir, los bienes afectos a la actividad. Se anotarán de manera individual incluyendo el número de anotación, valor de adquisición, fecha de puesta en funcionamiento y cuotas de amortización si la hay. Se registrará también la fecha en que que se den de baja.

Los profesionales llevarán, aparte de los documentos enumerados, un libro registro de provisiones de fondos y suplidos, siempre y cuando realicen este tipo de operaciones. Las provisiones de fondos son entregas a cuenta de los clientes y los suplidos son importes pagados en su nombre. Registrarán el número de anotación, el tipo de operación (provisión o suplido), fecha, importe, nombre y apellidos o razón social del pagador de la provisión o perceptor del suplido y el número de factura o documento equivalente en que se refleje la operación.

Los empresarios individuales en estimación objetiva no están obligados a llevar los libros de ingresos y gastos, pero deberán conservar, numeradas cronológicamente, las facturas emitidas y las facturas y justificantes de los signos,Índices o módulos aplicados. Las actividades cuyo rendimiento neto se determine teniendo en cuenta el volumen de operaciones, habrán de llevar un libro registro de ventas o ingresos.

Libros obligatorios a efectos de IVA

En cuanto a los libros obligatorios a efectos de IVA, los empresarios incluidos en el régimen general llevarán los siguientes, siempre que sean sujetos pasivos del impuesto:

• Libro registro de facturas emitidas. En él se reflejará cada una de las facturas o documentos equivalentes o sustitutivos que se hayan expedido, reflejando el número, fecha, destinatario, base imponible y, en su caso, el tipo impositivo y cuota repercutida. Se incluirán también las operaciones exentas y las de autoconsumo.

• Libro registro de facturas recibidas. El libro registro de facturas recibidas registrará, una por una, las facturas recibidas o los documentos de aduanas correspondientes a los bienes adquiridos o importados y a los servicios recibidos en el ejercicio de su actividad empresarial o profesional, reflejando su número de recepción, fecha, nombre y apellidos o razón social del expedidor, base imponible y, en su caso, el tipo impositivo y la cuota. Se incluirán también las facturas o documentos expedidos en los casos de autoconsumo.

• Libro registro de determinadas operaciones intracomunitarias. Es exigible a los sujetos pasivos de IVA que realicen determinadas adquisiciones o entregas de bienes a otro estado miembro. Para cada operación se anotará la fecha, descripción del bien, identificación del destinatario a efectos del IVA, razón social y domicilio y estado miembro interviniente en la operación.

Los empresarios en estimación objetiva cumplimentarán tan solo el libro de facturas recibidas. Los libros de IVA son también exigibles a las entidades mercantiles. La diferencia entre estos libros y los de ingresos y gastos es que en los últimos se detalla cualquier gasto que sea objeto de deducción a efectos de IRPF mientras que en los de Iva tan solo se incluyen facturas o equivalentes.

Los sujetos pasivos a los que les sea aplicable el régimen especial de recargo de equivalencia no estarán obligados a llevar registros contables en relación con el Impuesto sobre el Valor Añadido.

Libros de obligatoria llevanza para las entidades mercantiles.

Cuando se constituye una sociedad mercantil, existen una serie de libros de llevanza obligatoria, atendiendo a la normativa contable y fiscal. Muchas veces el empresario desconoce la existencia de estos registros, dado que su gestión y cumplimentación suele encomendarse a profesionales externos a la empresa, como son las asesorías.

Los libros contables son los libros que deben llevar obligatoriamente los comerciantes y en los cuáles se registran las operaciones mercantiles que realizan en el desarrollo de su actividad económica. Existen otros libros también obligatorios, aunque no son de naturaleza contable. Su exigencia proviene del Código de Comercio.

Los libros que no revisten naturaleza contable son:

• El libro de socios, es propio de las entidades de responsabilidad limitada. En él deben anotarse las participaciones sociales de cada socio y las variaciones que en ellas se produzcan. Las sociedades anónimas y comanditarias llevarán un libro registro de acciones nominativas. Ambos deben legalizarse en el Registro Mercantil antes de su uso.

• En ellibro de actas se recogerán los acuerdos tomados por las juntas generales y especiales y los demás órganos colegiados de la sociedad (administradores mancomunados, consejo de administración, comisiones ejecutivas…). Cada acta detallará los datos relativos a la convocatoria y a la constitución del órgano; un resumen de los asuntos debatidos; las intervenciones de las que se haya solicitado constancia; informe de los acuerdos adoptados y el resultado de las votaciones. Se procederá a su diligencia en el Registro Mercantil antes de su uso, al igual que con los libros de socios.

Los libros de contabilidad cuya llevanza se establece con carácter obligatorio para todo empresario son:

• Libro de Inventarios y Cuentas Anuales. Se abrirá con el balance inicial detallado de la empresa. Trimestralmente, se transcribirán los balances de comprobación de sumas y saldos y anualmente el inventario de cierre del ejercicio y las cuentas anuales. El libro de Inventario y Cuentas anuales ha de tener un contenido mínimo: balance inicial, balance trimestral con sumas y saldos, inventario de cierre de ejercicio y cuentas anuales.

• Libro Diario. En él se registrarán en orden cronológico todas las operaciones realizadas por la empresa, pudiendo efectuarse anotaciones que resuman operaciones realizadas en un plazo no superior al mes, cuyo detalle se registrará en otros libros.

Los libros contables pueden legalizarse a posteriori, dentro de los cuatro meses posteriores a la fecha de cierre del ejercicio. Actualmente, el uso generalizado es en formato electrónico dado que la contabilidad suele estar informatizada. Los libros han de conservarse, junto con los documentos y justificantes, debidamente ordenados, durante seis años contados a partir del último asiento, obligación que perdura aun cuando cese la actividad empresarial, fallezca el empresario o se disuelva la sociedad.

Un libro no obligatorio, pero indispensable para conocer los saldos y movimientos de cada elemento patrimonial de la empresa es el libro mayor. Existen otros libros, bien de carácter voluntario o sólo obligatorios para determinados empresarios.

Podemos mencionar el libro registro de contratos, donde se registran los contratos celebrados entre el socio único y la sociedad (para sociedades limitadas unipersonales); el libro de almacenes, para el control de existencias, o el de caja o bancos, para controlar el saldo de tesorería.

Artículo de Rbuján. Gerente de RB Asesores. Lleva desde el 2001 dedicada al asesoramiento de empresas y profesionales. Master en asesoría fiscal, laboral y contable, técnica-especialista en asesoramiento inmobiliario y con experiencia en seguros y asesoramiento financiero. Editora de Pymes y Autónomos desde abril de 2.010.

“Las empresas pobres se desentienden de sus competidores; las empresas del montón copian a sus competidores; las empresas ganadoras marcan el camino a sus competidores.” Philip Kotler

Sinopsis

Según las estadísticas, gran parte de los nuevos productos y servicios fracasan al intentar consolidarse en el mercado. Esto se debe, por una parte, a que los expertos en marketing no están considerando los cambios que ha sufrido el mundo comercial en su conjunto; y, por otra, a la reducción que el marketing ha ido sufriendo en lo que a sus funciones se refiere.

Partiendo de esta premisa, el reconocido autor Philip Kotler analiza en su libro Los 10 pecados capitales del marketing los errores en esta área en los que normalmente incurren las compañías. El autor brinda las señales más comunes para detectar dichos errores y un conjunto de consejos para solucionarlos.

“Las necesidades se convierten en deseos cuando se dirigen a objetos específicos que podrían satisfacerlas.” Philip Kotler

Introducción

El marketing esta en baja forma. No la teoría del marketing, sino la práctica. Todo nuevo producto o serviciotiene que estar respaldado por un plan de marketing que proporcione una rentabilidad que compense la correspondiente inversión de tiempo y dinero. Pero entonces, ¿por qué fracasan el sesenta y cinco por ciento de los nuevos productos, servicios y empresas? Estos fracasos se producen a pesar de todo el trabajo que se realiza en investigación de mercado, desarrollo y comprobación de concepto, analisis de negocio, desarrollo y comprobación de producto, verificación del mercado y lanzamiento comercial.

Los directores generales cada vez se muestran más impacientes con el marketing. Sienten que son responsables de sus inversiones en finanzas, producción, tecnología de la información y compras, pero no saben lo que están consiguiendo con sus gastos de marketing…

… los expertos en marketing cada vez tienen que hacer frente a mayores desafíos al tratar de preservar los márgenes de la empresa y conseguir los objetivos de beneficios de ésta…

… el trabajo de marketing no tiene que ser tanto la venta como la creación de productos que no necesitan venderse. Los especialistas en marketing tiene que ser capaces de identificar oportunidades (por ejemplo, necesidades no satisfechas o soluciones de mejora), y de desarrollar e implementar planes que triunfen en el mercado…

“No vigile el ciclo de vida del producto, vigile el ciclo de vida del mercado.” Philip Kotler

Los diez pecados capitales del marketing, aunque a priori todos sabemos que en nuestras empresas los expertos en marketing no comenten errores, éstos siempre decimos que los comete la competencia, hasta que esta nos supera. Y algunas veces ni con esas, reconocemos que cometemos errores en nuestras políticas de marketing.

Los 10 pecados capitales del marketing:

1.- La empresa no está suficientemente focalizada en el mercado y orientada hacia el consumidor

Signos:

Identificación deficiente de los segmentos de mercado

Insuficiente priorización de los segmentos de mercado

Carencia de gestores de segmentos de mercado

Soluciones:

Adoptar técnicas de segmentación más avanzadas, como segmentación de beneficio, segmentación de valor y segmentación de lealtad

Priorizar los segmentos más importantes

Especializar a la fuerza de ventas

2.- La empresa no conoce totalmente a sus consumidores objetivos

Signos:

El último estudio de los consumidores se hizo hace tres años

Los consumidores no están comprando al ritmo esperado: los productos de la competencia se están vendiendo mejor

Existe un elevado nivel de devoluciones y quejas de los clientes

Soluciones:

Realizar una investigación de mercado más exhaustiva

Utilizar técnicas más analíticas

Establecer paneles de clientes y concesionarios

Instalar software de marketing de relación con los clientes y realizar prospección de datos

3.- La empresa tiene que definir y controlar mejor a sus competidores

Signos:

La compañía se está focalizando excesivamente en sus competidores más próximos y está pasando por alto competidores más alejados y tecnologías perjudiciales

La compañía carece de un sistema que le permita reunir y distribuir la inteligencia competitiva

Soluciones:

Nombrar a una persona u oficina responsable de inteligencia competitiva

Contratar empleados de la competencia

Estar al corriente de cualquier nueva tecnología que pueda perjudicar a la compañía

Una empresa debe reconocer que existen varios posicionamientos de valor/precio disponibles en cualquier mercado

Estos son:

Menos por mucho menos (Southwest Airlines)

Lo mismo por menos (Wal-Mart)

Lo mismo por lo mismo (Tide)

Lo mismo por más dinero (no recomendado)

Más por lo mismo (Lexus)

Más por más (Mercedes, Häagen-Dazs)

4.- La empresa no ha gestionado bien las relaciones con sus grupos de interes (stakeholders)

Signos:

Los empleados no están satisfechos

No ha atraído a los mejores proveedores

No tiene los mejores distribuidores y sus concesionarios están descontentos

Los inversores no están satisfechos

Soluciones:

Pasar de una filosofía de suma-cero a una de suma positiva

Gestionar mejor a los empleados

Gestionar mejor a distribuidores y vendedores

Gestionar mejor a los inversores

5.- A la empresa no se le da bien encontrar nuevas oportunidades

Signos:

La empresa no ha identificado ninguna oportunidad llamativa en los últimos años

La mayoría de las nuevas ideas que ha lanzado la compañía han fracasado

Soluciones: 

Diseñar un sistema para estimular el flujo de nuevas ideas generadas por los colaboradores

Utilizar sistemas de creatividad para generar nuevas ideas

6.- Los  planes de marketing y los procesos de planificación de la empresa son deficientes

Signos:

El plan de marketing carece de los componentes lógicos o adecuados

Los planes carecen de un medio para simular las implicaciones financieras de estrategia alternativas

Los planes carecen de planificación de contingencias

Soluciones:

Establecer un formato de plan estándar que incluya análisis situacionales,  SWOT, aspectos más importantes, objetivos, estrategias, tácticas, presupuestos y controles.

Preguntar a los expertos en marketing qué cambios harían si les dieran un veinte por ciento más de presupuesto o un veinte por ciento menos.

Organizar un programa de premios de marketing anual en el que se entreguen premios a los mejores planes y resultados

7.- La empresa tiene que mejorar sus políticas de productos y servicios

Signos:

La empresa tiene demasiados productos y muchos están perdiendo dinero

La empresa está ofreciendo  muchos servicios gratuitamente

La empresa no es fuerte en la venta cruzada de sus productos y servicios

Soluciones:

La empresa tiene que establecer un sistema para poder identificar los productos más débiles y mejorarlos o eliminarlos

La empresa tiene que ofrecer y cobrar por los servicios prestados a diferentes niveles

La empresa tiene que mejorar sus procesos para la venta cruzada y el upselling

8.- Las capacidades de creación de marca y de comunicaciones de la empresa son insuficientes

Signos:

El mercado objetivo no sabe mucho de la empresa

La marca no se considera tan especial ni mejor que las demás marcas

La empresa asigna presupuesto a las mismas herramientas de marketing en aproximadamente las mismas cantidades cada año

La empresa hace muy poca evaluación del impacto ROI (rentabilidad de la inversión) de sus diferentes programas promocionales

Soluciones:

Mejorar las estrategias de creación de marca y la medición de los resultados

Asignar dinero a aquellos instrumentos de marketing que demuestren una eficacia creciente

Desarrollar una mentalidad financiera en los expertos en marketing y hacer que estimen el impacto ROI, antes de realizar sus peticiones presupuestarias

9.- La empresa no está bien organizada para llevar a cabo un marketing eficaz y eficiente

Signos:

El director de marketing no parece ser muy eficiente

El personal carece de algunos de los conocimientos de marketing necesarios en el siglo XXI 

Hay malas vibraciones entre marketing/ventas y los otros departamentos

Soluciones:

Nombrar a un líder más fuerte del departamento de marketing

Desarrollar nuevas habilidades en el departamento de marketing

Mejorar las relaciones de marketing con los otros departamentos

10.- La empresa no ha hecho una utilización máxima de la tecnología

Signos:

La compañía ha hecho un uso mínimo de Internet

El sistema de automatización de las ventas esta anticuado

La compañía no ha introducido ninguna automatización de mercado

El grupo de marketing carece de modelos de soporte en la toma de decisiones

El grupo de marketing tiene que desarrollar cuadros de mando de marketing

Soluciones:

Utilizar más Internet

Mejorar el sistema de automatización de ventas

Aplicar la automatización del mercado a las decisiones rutinarias de marketing

Desarrollar algunos modelos de decisiones de marketing formales

Desarrollar cuadros de mando de marketing

Los 10 mandamientos del marketing:

1.- La empresa segmenta el mercado, elige los mejores segmentos y desarrolla una fuerte posición en cada segmento elegido.

2.- La empresa traza un mapa de las necesidades, las percepciones, las preferencias y el comportamiento de sus clientes y motiva a sus miembros para que se obsesionen por servir y satisfacer los clientes.

3.- La empresa conoce a sus competidores más importantes, así como sus fortalezas y debilidades.

4.- La empresa desarrolla colaboraciones con sus accionistas y les recompensa generosamente.

5.- La empresa desarrolla sistemas para identificar oportunidades, clasificarlas y elegir las mejores.

6.- La empresa gestiona un sistema de planificación de marketing que proporciona planes a corto y a largo plazo.

7.- La empresa ejerce un fuerte control sobre su combinación de productos y servicios.

8.- La empresa construye marcas fuertes utilizando las herramientas de comunicación y promoción más rentables.

9.- La empresa crea liderazgo de marketing y un espíritu de equipo entre sus distintos departamentos.

10.- La empresa está constantemente añadiendo tecnología que le proporciona una ventaja competitiva en el mercado.

“Ya no basta con satisfacer a los clientes; ahora hay que dejarlos encantados.” Philip Kotler

 Más libros

“La Guía de Negocios en España 2012” de INVEST IN SPAIN y Garrigues

La Guía de Negocios en España 2012 es un instrumento práctico y completo para el inversor extranjero que repasa entre sus capítulos la información necesaria para establecerse en nuestro país y que analiza aspectos como: el perfil de España; los instrumentos necesarios de cómo establecerse; el sistema fiscal; las ayudas e incentivos a la inversión; la actual legislación laboral y los regímenes de la Seguridad Social; propiedad industrial e intelectual; el marco jurídico; y las implicaciones fiscales del comercio electrónico. 

Según el Registro de Inversiones Exteriores, España es el noveno mayor receptor mundial de inversión extranjera directa en términos de stock, operando más de 11.000 empresas foráneas que dan empleo a casi un millón y medio de personas.

Para que una inversión se lleve a cabo de forma efectiva en nuestro país se requiere, según la información recopilada por INVEST IN SPAIN, un proceso medio de maduración que ronda los dos años. Sin embargo, como contrapartida a este largo transcurso inicial, las consecuencias que las inversiones extranjeras producen sobre la economía en términos de creación de riqueza y empleo son estables y a largo plazo.

Por ello, la Guía de Negocios en España 2012 proporciona al inversor una información rigurosa y detallada acerca de los factores determinantes de su inversión.

Esta nueva edición de la Guía de Negocios contiene referencias detalladas a todas estas reformas que se han ido aprobando en los últimos meses. El marco regulatorio, la fiscalidad, los incentivos o la normativa laboral han sufrido abundantes modificaciones” que se recopilan en este documento.

En materia laboral destacan varias novedades como el establecimiento de mecanismos de fomento de la flexibilidad interna en las empresas, planes para promover el empleo o el recurso a mecanismos de regulación de empleo temporal o inaplicación temporal de condiciones de trabajo, con el objeto de proporcionar a los empresarios herramientas útiles para responder a las necesidades empresariales sin tener que recurrir a medidas de destrucción de empleo.

Por otro lado, la Administración pública estatal mantiene su apuesta por promover las inversiones en sectores considerados estratégicos y en apoyo de la iniciativa privada en el ámbito de la Investigación, el Desarrollo y la Innovación (I+D+i). Como ejemplos están la aparición de un Fondo Estratégico de Infraestructuras Científicas y Tecnológicas destinado a promover la disponibilidad y renovación de este tipo de equipamientos; el refuerzo del Centro de Desarrollo Tecnológico Industrial con la aparición de nuevos programas (INNPRONTA, INNTERNACIONALIZA o INNVOLUCRA); y la reformulación de las líneas de financiación del ICO para facilitar el acceso a la financiación de las pymes.

Finalmente, en materia impositiva, el Gobierno ha aprobado diferentes medidas legislativas que se recogen en la guía tendentes a equilibrar el presupuesto y consolidar las finanzas públicas.

Guía de negocios en España

Perfil de España

Ñ

España ocupa un lugar destacado a n1ivel mundial en cuanto a la importancia de su economía: 12ª economía mundial, en términos de tamaño del PIB, 7º mayor receptor de inversión extranjera directa (IED), 10º emisor de IED y 8º exportador de servicios comerciales.

Asimismo, España es una moderna economía basada en el conocimiento, donde los servicios representan un 69% de la actividad empresarial, siendo un centro internacional de innovación favorecido por la existencia de una población joven, altamente cualificada, con carácter proactivo, y que ofrece unos costes competitivos en el marco de Europa Occidental, especialmente en el caso de los titulados superiores.

Específicamente, nuestro país ha hecho un gran esfuerzo para dotarse de las infraestructuras más avanzadas, capaces de facilitar el crecimiento futuro de la economía española. Además, ello ha ido acompañado de una importante apuesta por la I+D, con un incremento considerable del gasto público en este ámbito.

Para el inversor extranjero, España ofrece interesantes oportunidades de negocio en sectores estratégicos con alto valor añadido, como las TIC, energías renovables, biotecnología, medio ambiente, aeroespacial y automoción, debido a su atractivo entorno competitivo.

Además, las empresas que se instalen en España no sólo pueden tener acceso al mercado nacional, un mercado muy atractivo por su tamaño (más de 47 millones de consumidores) y por su alto poder adquisitivo, sino que también pueden acceder a los mercados de la región EMEA (Europa, Oriente Medio y Norte de África) y a Latinoamérica, dada su privilegiada posición geoestratégica, su prestigio y la fuerte presencia de las empresas españolas en estas regiones.

En este capítulo se describen los principales rasgos de nuestro país: demografía, estructura política y territorial, su economía y sector exterior. (Introducción)

- Perfil de España

   . Introducción (visto)

   . El país, su población y su calidad de vida.

   . España y la UE

   . Infraestructuras.

   . Estructura económica.

   . El mercado interior

   . Comercio exterior e inversiones

   . Normativa sobre inversiones exteriores y control de cambios.

- Establecerse en España.

   . Introducción

   . Diferentes formas de operar en España.

   . Número de Identificación Fiscal (N-I-F) y Número de Identidad de Extranjeros.

   . Constitución de una sociedad

   . Apertura de Sucursal

   . Otras formas de operar en España.

   . Otras formas de invertir en España.

   . Resolución de disputas.

- Sistema Fiscal.

   . Introducción

   . Impuestos Estatales

   . Regímenes especiales de las Comunidades Autónomas.

   . Impuestos Locales.

   . ANEXOS.

   . ADENDA.

- Ayudas e incentivos a la inversión en España.

   . Introducción.

   . Incentivos Estatales para la formación y empleo.

   . Incentivos Estatales para sectores industriales específicos.

   . Incentivos a la inversión en determinadas regiones.

   . Ayudas a las PYMES.

   . Incentivos a la internacionalización.

   . Ayudas e incentivos de la Unión Europea.

   . Compatibilidad.

- Legislación Laboral y de la Seguridad Social.

   . Introducción

   . Reglas Generales.

   . Contratación.

   . Extinción de los Contratos de Trabajo.

   . Contratación de Altos Directivos.

   . Contratación de Empresas de Trabajo Temporal (ETT)

   . Representación de los trabajadores.

   . Relaciones excluidas de la esfera laboral

   . Adquisición de un negocio.

   . Desplazamiento de los trabajadores en el marco de una prestación de servicios transnacional.

   . Visados y autorizaciones de trabajo y residencia.

   . Seguridad Social.

   . Prevención de Riesgos Laborales.

   . ADENDA

- Propiedad Industrial e Intelectual

   . Introducción

   . Marcas.

   . Protección de invenciones en España.

   . Obtención de vegetales.

   . Diseños industriales.

   . Topografías de productos semiconductores.

   . Propiedad Intelectual.

   . Competencia desleal.

   . Acciones contra violaciones de los Derechos de Propiedad Industrial.

   . ANEXO

- Marco jurídico e implicaciones del comercio electrónico en España.

   . Introducción

   . Principios configuradotes de la regulación.

   . Implicaciones fiscales en España del comercio electrónico.

- Direcciones útiles.

   . Instituciones relevantes.

   . Otras instituciones.

   . Bolsas y Comisión Nacional del Mercado de Valores.

   . Bancos oficiales

   . Entidades para el desarrollo de las CCAA y Agencias Regionales de Promoción de Inversiones (ARPIS)

   . Principales oficinas económicas y comerciales españolas en el extranjero.

- ANEXO I.- Legislación en materia de sociedades.

   . Legislación aplicable.

   . Tipos de sociedades mercantiles.

   . Responsabilidad de accionistas, socios y de las sociedades

   . Normativa básica de la S.A.

   . Órganos de gobierno de la S.A

   . Sociedad Anónima Europea (S.E)

   . Características Básicas de las Sociedades de Responsabilidad Limitada.

   . La Sociedad Profesional (S.P)

   . Sociedades de accionistas únicos

   . Sucursales.

   . Oficinas de representación.

- ANEXO II.- El sistema financiero español.

   . Introducción.

   . Instituciones financieras.

   . Mercados

   . Medidas protectoras de los clientes de los servicios financieros

   . Tributación de productos financieros.

- ANEXO III.- Aspectos contables y de auditoría.

   . Marco jurídico

   . Registros contables.

   . Cuentas anuales.

   . Marco conceptual de la contabilidad y normas de registro y valoración.

   . Beneficio distribuible.

   . Consolidación

   .Requisitos de información de la memoria.

   . Requisitos de auditoría

   . Requisitos de publicación de las cuentas anuales.

   . ANEXOS.

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…reconocemos como nuestro es el hogar que construimos con nuestras pertenencias, con nuestras vivencias y experiencias, con nuestro tiempo. En nuestra casa hay un momento especialmente mágico que coincide con el descanso después de comer. Es entonces cuando en los dí­as soleados se filtra a través de las cortinas una luminosidad especial que hace que todo reluzca. Las plantas de la terraza parece que crecen y simulan un jardí­n alejado de la ciudad, y el silencio se impone en una clara invitación a la lectura y al reposo. Mi hermano denomina a esos momentos “la hora Schumann”, en la que parece que el piano del compositor romántico suena sólo para nosotros. Cada uno puede disfrutar de su hora de retiro en exclusiva, y disfrutar de la singularidad de elementos que hacen que su casa sea única.

El libro que os presento nace de la necesidad de compartir una experiencia vital que tiene como objetivo construir un hogar, recuperar esencias y disfrutar de una vida mejor. Es una opción que implica un trabajo de servicio y que busca añadir a nuestras vidas cotidianas un plus, un envoltorio de regalo. Para que estar en casa sea un placer hay que invertir tiempo e ilusión.

 Extracto del primer capí­tulo de Dulce Hogar

Es una obra que va un poco más allá del género “housekeeping” (cuidados de la casa). Es más que un libro de consejos sobre gestión familiar: de manera leve, sin atosigar ni tratar de convencer a nadie, arma una interesante reflexión sobre el trabajo de la gestión del hogar que resulta de lo más convincente. Durante muchas generaciones las mujeres han tenido vetado el acceso a la vida laboral y social de una manera absurda y lamentable. No se les permitía tener libertad para elegir. Una mujer sólo podía ocuparse del pequeño mundo limitado por las paredes de su casa, mientras el hombre era el que se lanzaba al gran mundo exterior del trabajo, los negocios o la política. Así ha sido durante siglos. Con el cambio de mentalidad que acelera el final del franquismo, la mujer española se incorpora de manera efectiva al mundo laboral y social. Sin embargo, 30 años después observamos una paradoja: las mujeres anteriormente no eran libres de elegir si querían dedicarse a llevar la casa o trabajar fuera: sólo podían quedarse en el hogar. Pero ahora resulta que tampoco son libres: la espiral producida por la sociedad de consumo y la presión social hace que forzosamente ellas (y ellos) hayan de trabajar fuera. Económicamente se necesita un segundo sueldo en casa para pagar la hipoteca, el viaje a Eurodisney, el coche nuevo, la pantalla de plasma, las actividades extraescolares de los niños o la factura del móvil hace que quieran o no quieran, los dos componentes del núcleo familiar convencional hayan de trabajar fuera. Y también la presión social ha girado en sentido opuesto: si antes lo que estaba mal visto era que la mujer trabajara fuera (entonces era cosa de solteronas o machorras), ahora lo que está mal visto es que se quede en casa: es cosa de “marujas” (o peor “marujos”, mantenidos). De tal forma que de nuevo hay una pérdida de libertad.

Dulce hogar nos cuenta la experiencia de una mujer que es profesora en la facultad de ciencias de la información y que decide libremente proponer a su pareja dejar su trabajo exterior y quedarse a trabajar en casa al mando del hogar. Ambos generan riqueza al conjunto de igual a igual: uno aporta entrada de ingresos y el otro genera riqueza al administrar mejor el dinero y evitar pagos externos, además de sumar calidad de vida.. Pero lo mejor de todo es que la autora describe su trabajo con entusiasmo y orgullo, como un despliegue de actividad que tiene mucho de creativo, que requiere planificación, reflexión y un gran dinamismo. Tener una casa limpia que resulte agradable para estar en ella, ordenada de manera que se encuentre lo que se necesita en cada momento, con una oferta gastronómica saludable y variada para toda la familia a un precio asequible, una atención a las entradas y salidas de los niños… requiere una importante capacidad de organización, esfuerzo e inteligencia, además de generosidad porque es un trabajo que no sabe de fines de semana ni horarios .Aquí no hay fanfarrias sociológicas sino una reflexión a pie de obra que no elude la fregona y el Cristasol (bueno, ella que limpia sobre limpio al llevar al día la casa, prefiere agua y un paño limpio para repasar cristales). Un libro escrito por alguien que tiene la experiencia del hogar y una excelente capacidad para explicarse, que por fin hace justicia a generaciones de extraordinarias artesanas del hogar y que reivindica, para quien le apetezca, esa tarea tan útil como estimulante e incluso económicamente rentable. No es una solución infalible, puesto que ahí está la cuestión de resolver qué sucede cuando los niños se hacen mayores y las tareas se reducen drásticamente o la duda que planea sobre qué sucede si esa sociedad ideal de reparto de tareas se parte con un divorcio. 

Notas para recordar el Método Deming

En 1950 el Dr. W. Edwards Deming, un especialista en estadística que había trabajado en la Bell System, donde se desarrollaron los primeros gráficos de control  estadístico de la calidad, tuvo la oportunidad de manifestar sus ideas frente a los principales directivos y hombres de negocios del Japón.

A partir de ese momento y como consecuencia de las enseñanzas y conceptos que Deming volcó en sucesivas conferencias y actividades desarrolladas en ese país, comienza lo que hoy conocemos como la revolución en calidad y productividad más importante de la historia.

En efecto, los industriales japoneses, adoptaron integralmente el método propuesto por Deming, consiguiendo como consecuencia resultados extraordinarios que los llevaron a liderar los mercados mundiales en un sin número de actividades.

Una de las muestras del reconocimiento que los japoneses tienen por Deming, es el hecho de que cada año se otorgan en Japón premios que llevan su nombre a las compañías y personas que logren mejoras relevantes en el terreno de la calidad y/o hagan aportes substanciales a la difusión de estas técnicas.

Una rápida revisión de estos catorce puntos permite comprender la columna vertebral de su pensamiento.

Punto. 1:

Constancia en el Propósito de Mejora

Establecer dentro de la misión de la empresa, el propósito de mejorar de manera continua tanto los productos como los servicios brindados al cliente. No importa la posición competitiva que se ocupe, dicho propósito debe mantenerse inalterado.

Punto. 2:

Desterrar los Errores y el Negativismo

Significa crear un ambiente que aliente a todos en el proceso de innovar y cooperar, mejorando la calidad y superando de, ser posible, las necesidades y expectativas de los clientes.

Punto 3:

No depender de la Inspección Masiva

Reemplazar el control por la prevención, evitando costos y mejorando la confiabilidad de los procesos.

Punto 4:

No comprar exclusivamente por precio

La calificación de los proveedores y una buena relación con los mismos dentro de una política de largo plazo reducirán al mínimo el costo total, más allá de las diferencias que puedan apreciarse en los costos de los insumos tomados individualmente.

Punto 5:

Mejora Continua en Productos y Servicios

A partir de un análisis de todos los problemas y dificultades existentes, la gerencia establecerá prioridades y asignará las responsabilidades necesarias para analizar y eliminar las causas de los mismos. Este proceso es sistemático y no tiene fin.

Punto 6:

Instituir la capacitación en el trabajo

La capacitación, no solamente en la tarea específica sino también en las técnicas estadísticas y de resolución de problemas, es imprescindible para que todos se integren al proceso de mejora.

Punto 7:

Instituir el Liderazgo

La Gerencia debe asumir el liderazgo de este proceso y dar soporte permanente a todos los grupos y sectores para que puedan realizar un trabajo mejor.

Punto 8:

Desterrar el temor

El temor y la inseguridad son enemigos de la creatividad y la innovación. Los empleados atemorizados no pueden participar de un programa de mejora de la calidad.

Punto 9:

Derribar las barreras departamentales

Los enfrentamientos entre departamentos y sectores de una misma organización, generan una utilización innecesaria de energías, que lejos de producir resultados para el conjunto, generalmente son una fuente de dificultades de compleja resolución.

Punto. 10:

Eliminar los "Slogans"

Si el "slogan" o exhortación a los empleados pretende resolver los problemas por si mismo, penalizando a quien no los cumpla, se estará cometiendo el error de pensar que dichos problemas pueden resolverse solamente con buena voluntad. Los "slogans" tomados en forma aislada son solamente enunciación de deseos.

Punto 11:

Eliminar los "Standards"

Los "standards", tomados como valores negociados a partir de los cuales empleado y empleador quedan satisfechos, son una pesada carga para el sistema de calidad, ya que atentan contra el principio básico de que cualquier proceso puede ser siempre mejorado.

Punto 12:

Proveer adecuada supervisión, equipos y materiales Mas allá de las expresiones de deseos, la gerencia facilitará la obtención de todos los recursos posibles y necesarios, a los efectos de avanzar en la dirección adecuada.

Punto 13:

Educación y Entrenamiento constantes

La educación y el entrenamiento son vehículos fundamentales para el proceso de mejora continua. A medida que la organización progresa se deben liberar mas recursos para el desarrollo de los empleados.

Punto 14:

Formar un equipo de mejora al más alto nivel

La conducción del proceso estará ineludiblemente concentrada en un grupo de alta gerencia. Este grupo será el encargado de lograr el cambio cultural necesario y crear las condiciones para que el sistema evolucione según lo planificado.

Ciclo Deming (PDCA)

En castellano: Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar.  Este ciclo es un planteamiento sistemático para el abordaje de problemas crónicos PLANIFICAR

Formular un Plan sobre cómo proceder:

-Definir la situación actual

-Establecer un objetivo mensurable

-Colectar los datos relevantes

-Determinar las causas raíz

-Desarrollar un plan de acción.

IMPLEMENTAR Llevar a la práctica las acciones definidas Implementar el plan de acción

CONTROLAR Verificar si se ha alcanzado el objetivo  Medir los resultados obtenidos ESTANDARIZAR Mantener los resultados  Si se alcanzó el objetivo, estandarizar los cambios efectuados. El Ciclo Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar y el Ciclo Estandarizar Hacer-Controlar-Ajustar trabajan juntos para mejorar el proceso de manera continua.

El Ciclo Estandarizar-Hacer-Controlar-Ajustar mantiene la actividad en el estándar requerido.

Introducción a los catorce puntos, a las siete enfermedades mortales y a algunos obstáculos.

Los puntos, las enfermedades y los obstáculos constituyen una receta comprensiva para el cambio. Elaborar su propia adaptación, que sea adecuada para su  cultura corporativa. El Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es descomunal en comparación con lo que se obtiene con otro modo".

LOS CATORCE PUNTOS

1.     Ser constante en el propósito de mejorar los productos y  los servicios. El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.

2.     Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.

3.     No depender más de la inspección masiva. Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.

4.     Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad.

5.     Mejorar  continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

6.     Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempeñar su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.

7.     Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.

8.     Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no entiendan en que consiste el trabajo o que esta bien o mal.

9.     Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. Con frecuencia,  las áreas de staff departamentos, secciones están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí.

10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.

11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos.12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y se

siente angustiada cuando no puede hacerlo.

13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos métodos.

14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1.     Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.

2.     Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad.

3.     Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad.

4.     La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.

5.     Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más importantes son desconocidas e imposible de conocer.

6.     Costos médicos excesivos.7.    Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos. La parábola de las bolitas rojas.

El segundo día por la tarde, el Dr. Deming realiza alegremente sus audiencias, el experimento que considera estúpido les promete que jamás lo olvidaran.

Exhibe las herramientas para el experimento: una caja de plástico con bolitas rojas y bolitas blancas de madera del tamaño de una arveja; una pelota con 50 agujeros del tamaño de una bolita dispuestos en cinco hileras de diez agujeros; y otra caja también de plástico, lo suficientemente grande como para que quepa en ella la pelota.

El experimento de las bolitas ilustra de manera profunda como muchos gerentes obligan a sus trabajadores a guardar estándares  que están fuera de su control: asimismo sugiere la forma en que se puede aplicar la estadística para buscar las áreas de problemas.

Con este ejemplo la audiencia comprende el mensaje básico del experimento que a pesar de tener herramientas; tareas y talentos idénticos, la producción varía inevitablemente. El Dr. Deming sugiere que los gerentes suelen culpar a los trabajadores de resultados que están fuera del control de ellos. Además, sea cual sea el número de trabajadores, unos siempre estarán por debajo del promedio, y otros estarán por encima.

Un sistema de causas comunes o constantes significa estabilidad en el sentido de que se pueden estimar los límites de variación hacia el futuro. Un pronóstico nacional es el que se puede describir, es el que se puede explicar. Podemos pronosticar en forma racional, que si tuviéramos otros cuatro días de trabajo, los resultados estarían dentro de estos límites. Como sucede en toda parábola, existe una moraleja. La parábola de las bolitas tiene varias moralejas:

1.     La variación forma parte de todo proceso.

2. La planificación requiere un pronostico a cerca de como habrán de desempeñarse las cosas y las personas.

3.     Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se esfuercen está fuera de su control.