Los estudios de mercado valen lo que cuestan?
La
gente no sabe lo que quiere hasta que ve a otro usarlo. Así que preguntar a la
gente qué quiere sirve de poco.
¿Se puede hacer un estudio que sirva?
Pero
es gratis. Basta con abrir los ojos. La gente sólo sabe lo que quiere cuando lo
tiene en la mano. Y sólo quiere comprarlo cuando lo envidia en la mano de otro.
Somos humanos.
Si
a usted le hubieran preguntado cómo quería su móvil hace 10 años sólo hubiera
dicho: más ligero, duradero y barato.
¿Y lograrlo y dármelo no es innovar?
Eso
son sólo mejoras incrementales: es un progreso lineal, no cuántico. Los
consumidores se las dirán, pero eso no es inventar.
¿Qué es inventar?
El
auténtico invento es la pantalla táctil, por ejemplo: el tocar la pantalla y
que se mueva... Pero eso no lo hubiera dicho ningún estudio de mercado. ¡Nadie
lo imaginaba!
Salió del cerebro del visionario Jobs.
Porque
Steve Jobs sí se había preparado para inventar. Y la buena noticia es que todos
podemos si nos preparamos.
¿Cómo?
El
innovador no trata de predecir el futuro, porque el futuro es impredecible.
Metafísicamente.
El
innovador no predice, crea el futuro: es la única manera de anticiparse a su
época.
Fácil de decir.
Diseñamos
estrategias para intentarlo. Para empezar, le diré lo que no debe hacer: no
debe centralizar muchos datos y con ellos crear un modelo que realice
proyecciones de lo que va a suceder: los "escenarios".
Pues parecía una opción racional.
Así
sólo predice lo predecible, pero no inventa. Esos modelos proyectan el pasado
mecánicamente en el futuro, pero en los escenarios de Nokia nadie incluía que
Jobs iba a inventar el iPhone.
Y han pagado un precio por no saberlo.
Las
proyecciones suelen equivocarse porque son incapaces de incluir lo que todavía
no existe, que es lo que crean los innovadores. Tampoco incluyen otros
"cisnes negros" imprevisibles como una recesión.
Pero las grandes empresas los hacen porque no le gustan los
experimentos.
Porque
para apostar en una sola línea hay que adivinar demasiadas variables y es
imposible acertarlas todas. Así que han fallado y fallan y deben poner más
dinero hasta que vuelve a sorprenderles otro imprevisto. Y se vuelven a
equivocar.
¿Qué propone?
Nuestra
estrategia es la opuesta: equivocarse mucho, rápido y barato para acertar.
Hacer los experimentos con gaseosa.
Porque
esa experimentación barata falla mucho, sí, pero proporciona datos valiosos para
rectificar y tomar nuevas decisiones.
En vez de invertir un millón en una...
Invertimos
50.000 dólares en varios prototipos; inventos, pruebas. Y en lo que podemos,
copiamos los éxitos, pero con mejoras incrementales. Copiar así es innovar.
Hombre: eso suena a trampa.
Si
mejoras el original es innovar. Ahora asesoro a una empresa bostoniana de
tecnología médica obsesionada por vender a China.
Como todos.
Pues
les he dicho que monten una oficinita allí y copien lo que han hecho otras
empresas exactamente para implantarse. Punto.
¿Quién cree que hoy innova bien?
No
miro al futuro, miro al pasado: me fijo en la genética de empresas centenarias.
Estamos creando valor para una.
Si
la analiza bien verá en ella las claves para que dure otro siglo: son empresas
cuya cultura y valores saben adaptarse a las circunstancias, aunque cambien sus
líderes.
¿Cómo logran adaptarse?
Leonardo
Da Vinci ya escribía que la diversidad de edades, procedencias e intereses de
su equipo favorecía su inventiva.
Tomo nota.
Tener
a gente de todo tipo en tu equipo también te permite adaptarte a todos los
giros que va dando el mercado y la historia.
Hay que apostar a varios caballos.
Es
lo que hace hoy Google, que no es diferente de lo que hacía Edison, cuyo
espíritu innovador sigue vivo hoy en General Electric.
¿En qué consiste?
Mantener
muchas puertas abiertas. Nokia antes que teléfonos fabricó botas, pasta de
papel, ordenadores.... Y ahora les gustaría no haber hecho caso a quien les
aconsejó concentrarse sólo en los móviles.
¿Cómo adaptarse?
No
apuestes jamás todo a una carta.
Saber perder en diez negocios pequeños para ganar veinte en uno
gordo.
Dos
mil empresas han estado alguna vez en la lista de las mejores: el Fortune 500.
Mantenerse es más difícil que llegar.
Pero
sólo 61 han durado más de treinta años: Johnson & Johnson; Procter &
Gamble; 3M; General Electric...
¿Qué ha detectado en su ADN?
Su
capacidad de rejuvenecerse no depende de un producto excelente, sino de una
cultura excelente por su fidelidad a unos valores que se resumen en ser fiable.
Valores y resultados
Rao apunta que sólo
la fidelidad a valores sólidos mantenidos a largo plazo genera economías
productivas. No es moralina, porque esos valores los ha detectado en la
genética de empresas centenarias, como La Vanguardia , las mismas que han sabido adaptarse a
cada desafío de la modernidad. Líderes y modelos de negocio cambian, pero la
empresa que diversifica sus apuestas desde la honestidad y la fiabilidad
sobrevive. Como General Electric, fundada por Edison en 1890 y que hoy ya no
vive de la electricidad, sino de la cultura fiable con que garantiza miles de
productos y servicios. Y con la que corrige sus errores. A los oportunistas se
los lleva el tiempo.
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