En
1950 el Dr. W. Edwards Deming, un especialista en estadística que había trabajado
en la Bell System,
donde se desarrollaron los primeros gráficos de control estadístico de la calidad, tuvo la
oportunidad de manifestar sus ideas frente a los principales directivos y
hombres de negocios del Japón.
A
partir de ese momento y como consecuencia de las enseñanzas y conceptos que
Deming volcó en sucesivas conferencias y actividades desarrolladas en ese país,
comienza lo que hoy conocemos como la revolución en calidad y productividad más
importante de la historia.
En
efecto, los industriales japoneses, adoptaron integralmente el método propuesto
por Deming, consiguiendo como consecuencia resultados extraordinarios que los
llevaron a liderar los mercados mundiales en un sin número de actividades.
Una
de las muestras del reconocimiento que los japoneses tienen por Deming, es el
hecho de que cada año se otorgan en Japón premios que llevan su nombre a las
compañías y personas que logren mejoras relevantes en el terreno de la calidad
y/o hagan aportes substanciales a la difusión de estas técnicas.
Una
rápida revisión de estos catorce puntos permite comprender la columna vertebral
de su pensamiento.
Punto.
1:
Constancia
en el Propósito de Mejora
Establecer
dentro de la misión de la empresa, el propósito de mejorar de manera continua
tanto los productos como los servicios brindados al cliente. No importa la
posición competitiva que se ocupe, dicho propósito debe mantenerse inalterado.
Punto.
2:
Desterrar
los Errores y el Negativismo
Significa
crear un ambiente que aliente a todos en el proceso de innovar y cooperar,
mejorando la calidad y superando de, ser posible, las necesidades y expectativas
de los clientes.
Punto
3:
No
depender de la
Inspección Masiva
Reemplazar
el control por la prevención, evitando costos y mejorando la confiabilidad de
los procesos.
Punto
4:
No
comprar exclusivamente por precio
La
calificación de los proveedores y una buena relación con los mismos dentro de
una política de largo plazo reducirán al mínimo el costo total, más allá de las
diferencias que puedan apreciarse en los costos de los insumos tomados individualmente.
Punto
5:
Mejora
Continua en Productos y Servicios
A
partir de un análisis de todos los problemas y dificultades existentes, la gerencia
establecerá prioridades y asignará las responsabilidades necesarias para
analizar y eliminar las causas de los mismos. Este proceso es sistemático y no
tiene fin.
Punto
6:
Instituir
la capacitación en el trabajo
La
capacitación, no solamente en la tarea específica sino también en las técnicas
estadísticas y de resolución de problemas, es imprescindible para que todos se
integren al proceso de mejora.
Punto
7:
Instituir
el Liderazgo
La Gerencia debe asumir el liderazgo de este proceso y dar
soporte permanente a todos los grupos y sectores para que puedan realizar un
trabajo mejor.
Punto
8:
Desterrar
el temor
El
temor y la inseguridad son enemigos de la creatividad y la innovación. Los empleados
atemorizados no pueden participar de un programa de mejora de la calidad.
Punto
9:
Derribar
las barreras departamentales
Los
enfrentamientos entre departamentos y sectores de una misma organización,
generan una utilización innecesaria de energías, que lejos de producir
resultados para el conjunto, generalmente son una fuente de dificultades de
compleja resolución.
Punto.
10:
Eliminar
los "Slogans"
Si
el "slogan" o exhortación a los empleados pretende resolver los
problemas por si mismo, penalizando a quien no los cumpla, se estará cometiendo
el error de pensar que dichos problemas pueden resolverse solamente con buena voluntad.
Los "slogans" tomados en forma aislada son solamente enunciación de
deseos.
Punto
11:
Eliminar
los "Standards"
Los
"standards", tomados como valores negociados a partir de los cuales empleado
y empleador quedan satisfechos, son una pesada carga para el sistema de
calidad, ya que atentan contra el principio básico de que cualquier proceso
puede ser siempre mejorado.
Punto
12:
Proveer
adecuada supervisión, equipos y materiales Mas allá de las expresiones de
deseos, la gerencia facilitará la obtención de todos los recursos posibles y
necesarios, a los efectos de avanzar en la dirección adecuada.
Punto
13:
Educación
y Entrenamiento constantes
La
educación y el entrenamiento son vehículos fundamentales para el proceso de
mejora continua. A medida que la organización progresa se deben liberar mas
recursos para el desarrollo de los empleados.
Punto
14:
Formar
un equipo de mejora al más alto nivel
La
conducción del proceso estará ineludiblemente concentrada en un grupo de alta
gerencia. Este grupo será el encargado de lograr el cambio cultural necesario y
crear las condiciones para que el sistema evolucione según lo planificado.
Ciclo
Deming (PDCA)
En
castellano: Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar. Este ciclo es un planteamiento sistemático
para el abordaje de problemas crónicos PLANIFICAR
Formular
un Plan sobre cómo proceder:
-Definir
la situación actual
-Establecer
un objetivo mensurable
-Colectar
los datos relevantes
-Determinar
las causas raíz
-Desarrollar
un plan de acción.
IMPLEMENTAR
Llevar a la práctica las acciones definidas Implementar el plan de acción
CONTROLAR
Verificar si se ha alcanzado el objetivo Medir los resultados obtenidos ESTANDARIZAR
Mantener los resultados Si se alcanzó el
objetivo, estandarizar los cambios efectuados. El Ciclo
Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar y el Ciclo Estandarizar Hacer-Controlar-Ajustar
trabajan juntos para mejorar el proceso de manera continua.
El
Ciclo Estandarizar-Hacer-Controlar-Ajustar mantiene la actividad en el estándar
requerido.
Introducción
a los catorce puntos, a las siete enfermedades mortales y a algunos obstáculos.
Los
puntos, las enfermedades y los obstáculos constituyen una receta comprensiva
para el cambio. Elaborar su propia adaptación, que sea adecuada para su cultura corporativa. El Dr. Deming dice que
lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es
descomunal en comparación con lo que se obtiene con otro modo".
LOS
CATORCE PUNTOS
1. Ser constante en el propósito de mejorar
los productos y los servicios. El Dr.
Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una
compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar
empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento
y el mantenimiento.
2. Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos
son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.
3. No depender más de la inspección masiva.
Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera característica
cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. Los productos
defectuosos, o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro
es innecesariamente costoso.
4. Acabar con la práctica de adjudicar
contratos de compra basándose exclusivamente en el precio. Los departamentos de
compras tiene la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor
que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de
baja calidad.
5. Mejorar
continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. El
mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a
buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro
trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir
instrucciones imposibles de entender. No pueden desempeñar su trabajo porque
nadie les dice como hacerlo.
7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un
supervisor no es decirle a la gente qué hacer o castigarla, si no orientarla.
Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de
métodos objetivos quién requiere ayuda individual.
8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen
hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no entiendan en que consiste
el trabajo o que esta bien o mal.
9. Derribar las barreras que haya entre áreas
de staff. Con frecuencia, las áreas de staff
departamentos, secciones están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan
entre sí.
10.
Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos
nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
11.
Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en cuenta los números, no
la calidad o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de
ineficiencia y de altos costos.12. Derribar las barreras que impiden el
sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. La gente esta ansiosa
por hacer un buen trabajo y se
siente
angustiada cuando no puede hacerlo.
13.
Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. Tanto la
gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los
nuevos métodos.
14.
Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de altos
ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la
calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia
cuenta.
LAS
SIETE ENFERMEDADES MORTALES
1. Falta de constancia de propósito. Una
compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con
planes a largo plazo para permanecer en el negocio.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.
Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la
productividad.
3. Evaluación del desempeño, clasificación
según el mérito o análisis anual del desempeño. Los efectos de estas prácticas
son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad.
4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes
que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales
trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios
a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.
5. Manejar una compañía basándose únicamente
en cifras visibles. Las cifras más importantes son desconocidas e imposible de
conocer.
6. Costos médicos excesivos.7. Costos excesivos de garantía fomentados por
abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos. La
parábola de las bolitas rojas.
El
segundo día por la tarde, el Dr. Deming realiza alegremente sus audiencias, el
experimento que considera estúpido les promete que jamás lo olvidaran.
Exhibe
las herramientas para el experimento: una caja de plástico con bolitas rojas y
bolitas blancas de madera del tamaño de una arveja; una pelota con 50 agujeros
del tamaño de una bolita dispuestos en cinco hileras de diez agujeros; y otra
caja también de plástico, lo suficientemente grande como para que quepa en ella
la pelota.
El
experimento de las bolitas ilustra de manera profunda como muchos gerentes
obligan a sus trabajadores a guardar estándares
que están fuera de su control: asimismo sugiere la forma en que se puede
aplicar la estadística para buscar las áreas de problemas.
Con
este ejemplo la audiencia comprende el mensaje básico del experimento que a
pesar de tener herramientas; tareas y talentos idénticos, la producción varía
inevitablemente. El Dr. Deming sugiere que los gerentes suelen culpar a los
trabajadores de resultados que están fuera del control de ellos. Además, sea
cual sea el número de trabajadores, unos siempre estarán por debajo del promedio,
y otros estarán por encima.
Un
sistema de causas comunes o constantes significa estabilidad en el sentido de
que se pueden estimar los límites de variación hacia el futuro. Un pronóstico nacional
es el que se puede describir, es el que se puede explicar. Podemos pronosticar
en forma racional, que si tuviéramos otros cuatro días de trabajo, los
resultados estarían dentro de estos límites. Como sucede en toda parábola, existe
una moraleja. La parábola de las bolitas tiene varias moralejas:
1. La variación forma parte de todo proceso.
2.
La planificación requiere un pronostico a cerca de como habrán de desempeñarse
las cosas y las personas.
3. Los trabajadores laboran dentro de un sistema
que por mucho que se esfuercen está fuera de su control.
